本文是基于我過去的從業(yè)經(jīng)驗，觀察、以及犯下的許多錯誤中總結(jié)而來的。
如果要高度凝練總結(jié)一下本文的觀點，如下所示：
我相信產(chǎn)品管理的未來建立在我們對人類復(fù)雜性的洞悉上，體現(xiàn)在開發(fā)產(chǎn)品的進(jìn)程中以及借以了解客戶的數(shù)據(jù)里。
我相信產(chǎn)品管理是一項具有決定意義的支持性輔助性角色，而不是某種「遠(yuǎn)見性」角色。
我相信如果在「硬技能」（專業(yè)性知識）與「軟技能」（人際交往、組織協(xié)調(diào)等不容易被評估的能力）之間做出界限清楚的劃分，這將給公司的生產(chǎn)力帶來極大的阻礙作用。而最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理往往具有一種「連接性」的作用，能夠?qū)⒁粋€組織中的各個角色，各種立場銜接貫通。
傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位，技能檔案中范疇擬定的太窄，有些時候還會出現(xiàn)錯誤的方向。而對于一個真正偉大的產(chǎn)品經(jīng)理來說，他的角色應(yīng)該超越于「會設(shè)計的工程師」和「會編程的設(shè)計師」之上。
如果你對上面的結(jié)論感到疑惑、不解、甚至是強烈反對，請繼續(xù)讀下去。
首先要先給大家分享一下在過去的 5 年時間里產(chǎn)品管理所出現(xiàn)的四大轉(zhuǎn)變，這四大轉(zhuǎn)變共同指向的盡頭便是產(chǎn)品管理的未來。
產(chǎn)品經(jīng)理的必要性在開始描述這四個轉(zhuǎn)變之前，我想要先指出另外的一個轉(zhuǎn)變。當(dāng)我剛開始以產(chǎn)品經(jīng)理的身份工作的時候，這個問題經(jīng)常出現(xiàn)在耳邊：「為什么我應(yīng)該聘請一位產(chǎn)品經(jīng)理呢？」在一些狀況中，我經(jīng)常聽到 CTO 和專注與技術(shù)的創(chuàng)始人吹噓自己的豐功偉績：在不需要產(chǎn)品經(jīng)理的前提下就將軟件開發(fā)出來。產(chǎn)品經(jīng)理有些時候被視為一種「必要之惡」，一種對公司組織架構(gòu)和損益表的妥協(xié)。
往往這樣想法的背后都是認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理無非是「二級程序員」，他們無法擔(dān)當(dāng)純技術(shù)的角色。你需要一個程序員來真正把軟件開發(fā)出來不是嗎？產(chǎn)品經(jīng)理說好聽點「錦上添花」，說不好聽點就是對「編程」和「配置代碼」這些「實質(zhì)性工作」的阻礙。
就算在如今的很多公司，這樣的想法仍然存在，但是我已經(jīng)很少碰到了。相反，人們經(jīng)常問的問題是：「我該怎么去找來一位產(chǎn)品經(jīng)理？」
為什么會出現(xiàn)這樣的變化，我想部分原因是因為現(xiàn)在很多高調(diào)宣傳的高科技產(chǎn)品往往無法達(dá)到開發(fā)人員的預(yù)期。將軟件開發(fā)出來，我指的是任何一種類型的軟件，把這個想法作為終極目標(biāo)，比 5 年前要難太多。如今的風(fēng)投們都越來越關(guān)心那些專注于提升收入，真正了解市場的公司， 所以難怪會出現(xiàn)從「開發(fā)出來軟件」到「開發(fā)正確的軟件出來」的轉(zhuǎn)變。
但問題就恰好出在這里。為了達(dá)到這個目標(biāo)，一個人或者一個團隊所需要的技能組合空前的復(fù)雜。 招聘一個程序員本身就是一件很困難的事，但是招聘一個能夠掌管人力組織以及系統(tǒng)就更難了。前者無非局限在技術(shù)層面精研深究，而后者考量的是更加綜合的能力 。當(dāng)越來越多的公司都承認(rèn)產(chǎn)品管理的重要性，自然而然圍繞著這個話題產(chǎn)生了無數(shù)的焦慮以及困惑， 比如「到底怎樣才能成為一名好的產(chǎn)品經(jīng)理」以及「如何尋找到他們」。
第一個轉(zhuǎn)變：從 Agile 向 agile 的轉(zhuǎn)變
我相信關(guān)于這些問題的答案是隨著時間的變化而不斷演變的。如今我愿意跟大家分享我所觀察到，思考到的一些轉(zhuǎn)變，尤其是在成為「優(yōu)秀」產(chǎn)品管理者的這個話題上。第一個轉(zhuǎn)變是在開發(fā)方式上的，它從首字母大寫的「靈活」（Agile）轉(zhuǎn)變?yōu)槭鬃帜感懙摹胳`活」（agile）。
這是什么意思呢？從最初的形式上來看，「Agile」這個詞因為其首字母大寫而具有了一定的宣言成分，它是某種價值觀的確立，為了鼓勵「靈活開發(fā)」，它下面應(yīng)該有一套價值觀做其支撐。從最純粹的形式上來看，「Agile」意味著尊重每一個個體的復(fù)雜度，承認(rèn)，接受無法避免的變數(shù)。
從這樣的理念延伸出來一整套方法論，比如越來越細(xì)化的開發(fā)流程和工具，每一個都有著自身文檔以及一系列的規(guī)則。 感覺上，這一切似乎都讓招聘產(chǎn)品經(jīng)理不再變成一件難事。你只需要從這個宏大系統(tǒng)中選擇其中一個流程，針對這個流程選擇想對應(yīng)的專家，工作就完成了。
但這樣的方法論有著非常嚴(yán)重的局限性。很明顯，這意味著你所雇傭的這個人必須對某一系列的知識內(nèi)容有相當(dāng)程度的掌握，同時還要有一些特定的經(jīng)驗， 招聘的訴求點并沒有瞄準(zhǔn)到那些精于適應(yīng)，快速思考的人才身上。而這些人正是如今小寫的「agile」所需要的人才。
對于剛開始學(xué)習(xí)「靈活開發(fā)」的人來說，最有效的途徑就是去遵循某些簡單的，不考慮任何情境的規(guī)則了。「只要發(fā)生了這樣的情況，那就這么做?！棺匀混`活開發(fā)給了人一套方法論之后，很多人很容易就入了門，然后就沒有然后了，就卡在原地不動了。
當(dāng)別人問起你在干嘛的時候，你會說「我在學(xué)習(xí)靈活開發(fā)啊」，然后就鉆到了一套沒有什么實際用途的規(guī)則當(dāng)中不可自拔，反正你也不會因為學(xué)習(xí)這個而被解雇掉嘛。直到要把產(chǎn)品真正開發(fā)出來的時限將至，然后所有人都慌了。
從 Agile 到 agile，這是產(chǎn)品管理領(lǐng)域所發(fā)生的一次重大轉(zhuǎn)變，而且這種轉(zhuǎn)變給每一個人都帶來了不小的挑戰(zhàn)。 公司正在意識到產(chǎn)品管理并不僅僅是選擇正確的流程，它是因地制宜，在自己公司的內(nèi)部打造出來一套工作辦法！
什么是「工作辦法」呢？其實產(chǎn)品管理有點兒像做瑜伽或者靈修。你不可能通過讀一本指導(dǎo)性規(guī)則的書來掌握它。目前通常會出現(xiàn)這樣的狀況，這也是大多數(shù)公司不知不覺中犯下的錯誤：公司采取了「Agile」的開發(fā)辦法，又或者是招聘了一位新產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)現(xiàn)狀沒有大的提升改善的時候，便宣稱這些方法統(tǒng)統(tǒng)失敗。有很多公司能夠在產(chǎn)品管理流程上面轉(zhuǎn)換 5 到 6 次，最后才意識到了根本問題是出在了「人」和「互動」上，而非工具和流程。將工具和流程改變是相對容易的，但是要把「人」和「交互方式」進(jìn)行扭轉(zhuǎn)則需要一定的時間，其中肯定伴隨著抵觸對抗。
將產(chǎn)品管理視為一種「工作方法」，我想來自 Kabat-Zinn 的這段話說的尤為精辟。
人們出于想要經(jīng)歷某種特殊情境，想要成為一個更好的人，想要降低自身的壓力和痛楚，想要打破舊習(xí)慣以及舊的行為模式，想要變得自由以及睿智，往往會采取一種辦法：「坐下來沉思冥想」。所有這些非常具有說服力的理由都讓人們采取沉思冥想。但往往人們所期待的某種「特殊情境」，或者是意味著事情發(fā)生好轉(zhuǎn)的「某些信號」沒有出現(xiàn)的時候，你就頓時陷入到了被動的境地，你開始覺得自己選擇的路是否出了差錯，開始自我懷疑是否行動上錯過了某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？
第二個變化：「以數(shù)據(jù)驅(qū)動」的產(chǎn)品管理向「以客戶驅(qū)動」的產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)變
正因為在產(chǎn)品管理上存在著種種的焦慮，并且還容納進(jìn)來了一種名叫「軟技能」的東西，人們就自然而然地去尋找數(shù)據(jù)來幫忙。在我做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，我知道想要讓自己的話立刻充滿無法辯駁的說服力，那么從「數(shù)據(jù)」上做量的判斷吧。我的屏幕上充滿了各種的面板，花了大量的時間去管理和評估各種分析工具的有效性。
但是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)并不是去理解「分析工具」，而是要去理解「客戶」。往往以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的思維模式會讓人癡迷于數(shù)字，脫離了客戶情境本身。
我們生活在這樣一個「大數(shù)據(jù)時代」，很容易陷入到對數(shù)字執(zhí)迷不悟的誤區(qū)中，我們看著那些數(shù)字和表盤，自以為能非常了解客戶，甚至比客戶自身還要了解他們。這樣的想法不僅偏離了數(shù)據(jù)本身的目的，而且也將人性看得太簡單了。只需要靠數(shù)據(jù)坐在房間里就能洞悉人心，完全沒有必要走出門跟客戶聊一聊，這樣的心態(tài)自大無知，狹隘且令人悲哀。當(dāng)然，跟客戶直接交談肯定會帶來某種程度上的不解，尷尬，甚至?xí)箽?，但是如果你真的想要去了解客戶?那么你就不得不放下手中的數(shù)據(jù)，接受「人的行為是無法預(yù)測以及量化的」。
這并不是說數(shù)據(jù)全無意義， 而是數(shù)據(jù)分析應(yīng)該建立在有明確的訴求和目的基礎(chǔ)之上的 。如果沒有這些內(nèi)容作為前提，那么「數(shù)據(jù)驅(qū)動」的產(chǎn)品開發(fā)只是忙來忙去一場空。
第三個轉(zhuǎn)變：從「是什么」到「為什么」
現(xiàn)在想想，當(dāng)我作為產(chǎn)品經(jīng)理的時候，我為能徹底「擁有」一份產(chǎn)品開發(fā)路線圖而感到幸福，我可是那個做決策的人，組織的「大腦」，某個充滿遠(yuǎn)見和洞察力的人，一個能夠走進(jìn)來改變公司，使之變好的關(guān)鍵性人物啊！簡而言之，我是那個告訴每一個人該開發(fā)什么的那個人。
這樣的想法只要稍微往前挪一步，那么你的身份角色就類似于這個產(chǎn)品開發(fā)小組的「迷你 CEO」。當(dāng)我開始以產(chǎn)品經(jīng)理的角色工作時，我真的很喜歡這樣的想法，它讓我感到自己無比重要，充滿權(quán)力。噢天哪，有時候我看鏡子鏡子里面竟然會浮現(xiàn)出上面這個男人的樣子……
尤其這樣的時刻最讓我喜歡，我的團隊中的某個成員跑過來問我：「我是否應(yīng)該在這個領(lǐng)域繼續(xù)開發(fā)下去？」這讓我覺得我簡直成為了產(chǎn)品的靈魂所在，路線圖的擬定者以及守護(hù)者，產(chǎn)品未來的衛(wèi)士，只有我能了解公司最深層次的目標(biāo)和訴求……
不過，那是我生平犯過的最大的錯誤。曾經(jīng)人們普遍認(rèn)為：程序員就是負(fù)責(zé)執(zhí)行的，其他的事兒不用管，比如商業(yè)層面的決策。程序員可以一整天耳朵里塞著耳機，一動不動的坐在工位上寫代碼，如果你拉把椅子坐到他們跟前，想要跟他們聊聊商業(yè)目標(biāo)，對用戶的理解，你現(xiàn)在做的這些事背后的意義是什么，換句話說你為什么要去做這些工作，一旦你有了這樣的嘗試，你肯定會招來厭煩的目光，他們覺得你是在浪費他們的時間，并且也讓他們那么純粹的專業(yè)技能顯得不再純粹了。
讓程序員工程師就專注于手頭上的編程工作，這不僅僅是錯誤的，而且也是對工程師職位的蔑視。我從來不相信一個人能夠在不知道原因的前提下能把事情給干好，這樣的想法當(dāng)然不值得鼓勵。坦白來說，幾乎每一次產(chǎn)品經(jīng)理或者高層在「為什么」這個問題上遮遮掩掩，其真相就是他們本來就不知道答案！
現(xiàn)在回想起來，如果我在剛開始當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的時候有個人能給我提個醒該多好??！「不去做超級英雄」，那種自視清高，覺得富有「遠(yuǎn)見」的產(chǎn)品經(jīng)理絕對是有毒的。
產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)從本質(zhì)上來說就在承接各個板塊、部門、角色之間橋梁作用，他要讓每個人明白自己工作背后的原因是什么，而不是工作內(nèi)容是什么，這是一個支持性的角色，而不是一個「遠(yuǎn)見性」的角色。當(dāng)被問及「我們接下來該干嘛」的時候，我也許會暫時感覺到舒服暗爽，但是這往往意味著我在產(chǎn)品經(jīng)理上面的失職。
如果我的團隊不清楚他們正在開發(fā)的產(chǎn)品背后是基于怎樣一種考慮，他們根本不可能拿出適合這個項目的最佳技術(shù)決策來的。
最終，我不再嘗試去當(dāng)一名產(chǎn)品「領(lǐng)導(dǎo)人」，相反我正在想方設(shè)法的讓公司的目標(biāo)變得更加清楚，透明，這些目標(biāo)要盡可能讓所有人知道，這當(dāng)然會讓我顯得無足輕重，但是它卻極大地提升了整個團隊的工作效率?，F(xiàn)在我跟某些公司合作，對項目中各個工作的輕重緩急進(jìn)行排序的時候，我經(jīng)常問我自己的一個問題是：「這家公司的目標(biāo)是否足夠清楚，在我不在這家公司的時候，產(chǎn)品團隊是否有能力像我在的時候一樣，高效地排列出所有事情的前后次序輕重緩急？」
第四個轉(zhuǎn)變：從「硬技能和軟技能」向「連接式技能」的轉(zhuǎn)變
最后，我想談一下從「硬技能和軟技能」向「連接式技能」的轉(zhuǎn)變。
在招聘一名產(chǎn)品經(jīng)理的時候，人們往往在問這樣一個問題：如何在「硬技能」和「軟技能」之間尋找到平衡點。我認(rèn)為這種一分為二的方法讓公司無法找到真正有價值的產(chǎn)品經(jīng)理，也讓產(chǎn)品經(jīng)理在工作中無法感到充足的自信。
Megan Kierstead 是在產(chǎn)品管理和用戶調(diào)研領(lǐng)域非常優(yōu)秀的專家以及作家，他就說這里面采取的語言，「軟」和「硬」之分從潛意識里就讓人們覺得這是某種程度上的「零和游戲」，你不是這一頭的就是那一頭的。
那么招聘一名產(chǎn)品經(jīng)理時描述的條件應(yīng)該是什么樣的呢？ 往往這里面會有對技術(shù)上的強調(diào)，比如「足夠的技術(shù)水平」來樹立產(chǎn)品經(jīng)理的門檻。這會帶來兩種結(jié)果，好的結(jié)果是公司能夠找到一名對技術(shù)充滿好奇心的產(chǎn)品經(jīng)理，他能夠有效地將任務(wù)分配下去，并且也能提出好的問題。（其實這樣的技術(shù)門檻即使在目前看來也是非常低的）；如果是最糟糕的結(jié)果，公司招來的應(yīng)聘者只是看起來非常像工程師的一批人，這些人不可能成為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。
產(chǎn)品經(jīng)理要和工程師的角色一致，這樣的想法在工程師團隊中尤其受歡迎，甚至公司人事招聘上也會這么覺得，誰愿意把一個毫無技術(shù)背景的人招進(jìn)來，讓他給一群懂技術(shù)的人發(fā)號施令呢？他們必須有著相同的從業(yè)背景，相同的技術(shù)興趣，特長，這樣才能有共同語言， 最怕的情況就是工程師團隊抱團排擠這名應(yīng)聘成功的「菜鳥」產(chǎn)品經(jīng)理了。
但不幸的是，就算是這個人符合了工程師團隊的種種期待，這些產(chǎn)品經(jīng)理還是會讓團隊失望，其原因跟這些人被招進(jìn)來的理由恰好完全一樣 ！我剛開始以產(chǎn)品經(jīng)理工作的時候，我總是依照自己的視角，對那些能夠證明我技術(shù)背景，價值的領(lǐng)域投以更多的注意力，尤其是工程師團隊都表示很感興趣的領(lǐng)域，我當(dāng)然要著重強調(diào)。但是一旦團隊開始面對客戶，研究開發(fā)出怎樣的產(chǎn)品才能提升客戶體驗的時候， 我頓時發(fā)現(xiàn)似乎沒有什么領(lǐng)域是我的「私有領(lǐng)地」了，我的威信無所憑借，只剩下一點點敏感可憐的自尊。
我所認(rèn)識的優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理， 他們都非常了解如何讓工程師團隊納入到「工作任務(wù)優(yōu)先級排序」的環(huán)節(jié)中。這個過程既有趣，也帶來了實質(zhì)性的成果。他們知道如何授權(quán)給工程師團隊，使得他們都能夠從自己的專業(yè)視角出發(fā)，拿出對公司整體商業(yè)目標(biāo)最有利的技術(shù)決策。換句話說，「成敗與否」的關(guān)鍵并不是看他「是否有足夠的技術(shù)背景」，而是一種能夠在不同的技能、價值觀之間來回游走，銜接的本領(lǐng)。
為什么對「技術(shù)背景」的要求如此普遍呢？貌似「技術(shù)背景」貌似就居于「以工程師為中心的文化」和「文化契合度」這兩個要素交合的部分中。從理論上來說，高度專業(yè)的勞動團體必須跟值得他們尊敬和欣賞的人一起共事才可以。但這樣一來，貌似工程師只會「尊敬」擁有相同技術(shù)背景的人們。但事實上不是這樣子的，這份尊敬會給予管理層，當(dāng)管理層能讓工程師團隊工作順心愉快的時候，而非給予工程師本身這個角色。
「文化契合」是公司為什么這么難找到合適的產(chǎn)品經(jīng)理的原因。因為這個角色范疇太過模糊，它牽扯到很多跟人們打交道的內(nèi)容。
現(xiàn)在有很多人把「文化契合」替換了另外一個詞，尤其在那些自詡自己為創(chuàng)新型公司中更為常見。這個詞就是「增補文化」。這意味著公司愿意去擁抱不同的技能和不痛的視角，借此增加公司的知識庫和提升能力檔次。我想所謂「增補文化」的到來，反而會贏得公司原有工程師隊伍的認(rèn)可，當(dāng)然這得建立在工程師本身對新的視角，新的方法一直保持著好奇心，而不是畏懼新想法的沖擊。
對了，就是「好奇心」，好奇心是理解一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)鍵，也正是「好奇心」，是產(chǎn)品經(jīng)理注入到公司中的重要因素。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是將看似分割的經(jīng)驗、技能、價值觀等方面有效的銜接整合！
有很多公司都發(fā)愁如何從公司內(nèi)部找出一個合適的「產(chǎn)品經(jīng)理」，我在給它們提供咨詢服務(wù)的時候往往要他們拿出一張紙，上面畫出來公司內(nèi)部信息流動的圖。這并不是組織機構(gòu)圖，僅僅是人們是如何交流的圖。
往往畫完這張圖，很可能就會出現(xiàn)幾個家伙，他們處于信息交流的中心節(jié)點，扮演者銜接溝通的角色。 但是往往這些人根本不符合過去傳統(tǒng)意義上對產(chǎn)品經(jīng)理的定義，他們不是那種對設(shè)計感興趣的工程師，更不是會寫一些代碼的設(shè)計師。往往他們是銷售員，又或者負(fù)責(zé)運營一個社群，又或者是負(fù)責(zé)營銷。往往他們根本就是沒有任何技術(shù)背景的家伙，這些人才是小寫的「a」,「靈活開發(fā)」的真正代言人，他們在最為重要，且難以證明的溝通技能上面已經(jīng)充滿展現(xiàn)其價值。他們才是未來真正優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理人。
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